Chào mừng, Khách
Tài khoản: Mật mã: Tự động đăng nhập
Đây là Tiêu đề Chuyên mục tùy chọn dành cho Hộp thư Góp ý

CHỦ ĐỀ: Thái độ nhân viên, một số vấn đề cần lật lại

Thái độ nhân viên, một số vấn đề cần lật lại 2 months 1 week trước #14635

  • jyenlinh73
  • jyenlinh73's Avatar
  • Online
  • Platinum Boarder
  • Tổng số bài viết: 927
  • Điểm khen ngợi: 0
Thái độ đóng góp đến 75% hiệu quả làm việc. Vì thế trong những năm qua, các doanh nghiệp đã quan tâm nhiều hơn đến vấn đề nâng cao thái độ, tinh thần làm việc cho đội ngũ nhân viên. Một lượng ngân sách tương đối lớn đã được đầu tư vào công tác khen thưởng, phúc lợi, team-buiding, các hoạt động phong trào nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp và có cả các chương trình đào tạo, truyền lửa, tạo động lực. Nhưng sau một thời gian nhìn lại, hầu hết các doanh nghiệp đều cảm thấy không hài lòng với kết quả mang lại so với những gì họ bỏ ra. Ngọn lửa bùng cháy xong rồi lại liu hiu. Muốn lửa bùng lại thì phải thổi mạnh hơn, nhiều hơn. Chắc chắn đã có gì đó không ổn trong cách tư duy và cách làm này.



Sai lầm đầu tiên là cho rằng “nếu nhân viên hài lòng thì họ sẽ cống hiến nhiều hơn”.

Điều này không phải là sai nhưng lại không hoàn toàn đúng. Tại Việt Nam, trong năm 2012, mức độ nghỉ việc ở các ông ty đã giảm hơn so với những năm trước. Không phải là do bộ phận nhân sự đã làm công tác giữ người tốt hơn mà là nhân viên không mạo hiểm luân chuyển công việc trong thời kì khủng hoảng.

Trong một buổi tọa đàm về vấn đề nhân sự, một vị lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng đã than thở rằng “Trong thời kì khủng hoảng, chúng tôi muốn tinh giản nhân sự, nhưng lại không biết nên làm thế nào. Trước giờ ở trong ngân hàng sướng quá nên hầu như ai cũng muốn ở lại. Nhưng mà người làm thực sự thì ít mà ăn bám, làm chơi chơi thì nhiều, nếu sa thải thì chắc muốn hết cả cái ngân hàng”.

Một bộ phận không nhỏ các nhân viên muốn làm cây tầm gửi để hưởng những chế độ phúc lợi và môi trường làm việc an toàn, thoải mái của công ty hơn là nỗ lực tương xứng với những gì họ được hưởng.

Tai hại hơn là sau một thời gian được hưởng môi trường làm việc tốt, được lắng nghe tâm tư nguyện vọng để nâng cao sự hài lòng, nhân viên bắt đầu chuyển từ việc hài lòng và nỗ lực hơn sang đòi hỏi công ty phải thay đổi để họ hài lòng hơn. Được voi đòi tiên. Nhưng nhu cầu là vô hạn, mỗi người mỗi ý, làm sao công ty có thể thỏa mãn hết được? Thế là dù môi trường ngày càng tốt hơn trước nhưng nhân viên lại bất mãn nhiều hơn. Bất mãn này có thể nổi rõ bằng việc họ lên tiếng đòi quyền lợi hay tìm kiếm chỗ khác tốt hơn để nhảy việc. Nhưng nguy hiểm hơn cả là bất mãn ngầm, họ vẫn ngoan ngoãn làm việc nhưng làm ít lại “lương thưởng nhiêu đó thì làm chừng đó thôi!”.

Vậy là công ty vừa tốn tiền cải thiện môi trường làm việc, vừa phải lương trả cho thời gian nhân viên “rong chơi trong đầu”. Thật là nghịch lý! Nhưng đó là một thực tế.


5 dấu hiệu dễ nhận biết bạn sẽ gắn bó lâu dài với công ty mà mình đang cống hiến, xem thêm http://genk.vn/5-dau-hieu-ban-se-gan-bo-lau-dai-voi-cong-ty-moi-2019040901502748.chn


Sai lầm thứ 2, nghĩ rằng tổ chức các chương trình truyền lửa chính là đào tạo nâng cao thái độ làm việc.

Các chương trình truyền lửa hiện nay trên thị trường không hẳn là không có tác dụng của nó. Nếu sử dụng đúng lúc, đúng người thì sẽ tạo hưng phấn cho đội ngũ nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, nếu xem đây chính là đào tạo nâng cao thái độ làm việc là một sai lầm lớn cũng giống như đem đào tạo chương trình mẫu giáo mà nghĩ là đại học vậy.

Thay đổi được thái độ một con người thì cần phải làm cho họ tự thay đổi quan điểm, niềm tin bên trong mình. Lửa khơi từ bên trong mới là lửa thật, sẽ cháy bền bỉ và lan rộng. Để làm được điều đó cần có một chương trình đào tạo bài bản, dài hạn và giảng viên phải rất am hiểu về tâm lý con người chứ không thể một hai buổi hô hào, chắp vá là có thể làm được. Thậm chí, nếu lạm dụng các buổi truyền lửa quá sẽ bị phản tác dụng, nhân viên sẽ bị “chai” đi vì học hoài mà không thấy hiệu quả. Từ đó họ dị ứng lây sang các chương trình đào tạo khác, không muốn đi học nữa.



Sai lầm thứ 3, mặc định rằng không thể đo lường được thái độ nên chỉ đánh giá thái độ nhân viên dựa trên cảm nhận chủ quan.

Không thể phủ nhận rằng có một số nhà quản trị có năng lực nhìn người rất chính xác, nhưng số này rất hiếm. Đa phần là nhìn nhầm. Bởi vì, để có thể nhìn thấu được một người thì đòi hỏi mình phải rất thấu hiểu tâm lý con người.

Hầu như các nhà quản trị hiện nay, tâm lý bản thân mình còn chưa thấu rõ, nói gì đến tâm lý người khác. Nhưng vấn đề không phải ở chỗ mình thấu hiểu hay không, mà là ở chỗ không hiểu mà cứ tưởng mình hiểu, quả quyết chắc chắn vào các cảm nhận chủ quan của mình rồi đưa ra các quyết định sai lầm. Và vì bị trói buộc bởi mặc định là thái độ không thể đo lường nên họ không nghĩ đến việc nghiên cứu hoặc tìm kiếm công cụ đo lường. Không tìm thì sẽ không ra, không tin thì dù có ở trước mặt cũng không thấy.

Khi công ty ở quy mô lớn thì rõ ràng, dùng cảm nhận chủ quan để quản trị nhân sự là cực kỳ nguy hiểm. Không những khả năng phán đoán sai cao mà còn gây ra những xung đột do nhân viên không đồng ý với nhận định của cấp trên về thái độ của mình. Quản lý thì cho rằng nhân viên làm việc chưa hết mình nhưng nhân viên thì quả quyết rằng họ đã làm tốt nhất rồi. Khi xung đột xảy ra thì không có chuẩn nào để phân giải. Mà nếu cả doanh nghiệp và nhân viên muốn cải thiện thái độ thì cũng không biết được chính xác mình đang ở đâu, đi tới đâu, làm thế nào đi được tới đó. Do đó, bài toán đánh giá thái độ nhân viên cứ lẩn quẩn, không có lời giải.



Ba sai lầm trên xuất phát từ nguyên nhân nhà quản trị chưa hiểu rõ thế nào là thái độ làm việc. Về mặt nguyên lý, thái độ là một yếu tố bên trong con người nên không thể định nghĩa và đo lường được. Tuy nhiên, cũng như các định nghĩa và thang đo về tính cách con người, chúng ta có thể dự đoán được khá chính xác thái độ của một người thông qua nhận thức và hành vi của họ.

Tập hợp các nhận thức và hành vi này được hệ thống lại trong từ điển năng lực. Đáng tiếc là, dù từ điển năng lực phải bao gồm 3 mảng kiến thức, kỹ năng và thái độ thì hầu hết các từ điển năng lực hiện có trên thị trường chỉ làm tốt 2 mảng kiến thức và kỹ năng, còn mảng thái độ gần như khuyết hoàn toàn. Một số từ điển cũng có phần thái độ nhưng nhìn chung là họ nhầm lẫn qua tính cách. Do đó, phần quản trị thái độ nhân sự hiện nay ở các công ty gần như là con số 0.

Theo chuyên gia của WapoGroup, đơn vị tiên phong xây dựng từ điển thái độ thì thái độ làm việc của một nhân viên không hẳn là trùng khớp với thái độ của họ trong cuộc sống. Có nhiều người cuộc sống và công việc là hai thái độ khác nhau, nên đôi khi chúng ta không thể đem đánh giá thái độ sống vào thái độ trong công việc được. Thái độ làm việc có những yếu tố đặc thù của nó. Trong từ điển thái độ của WapoGroup, các chỉ số đo lường sẽ tùy vào từng công ty (quy mô, ngành, giai đoạn…) nhưng có 6 chỉ số bắt buộc phải đo lường cho mọi nhân viên trong mọi công ty ở mọi quy mô, bao gồm:

• Chỉ số Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên: thể hiện sự tự giác và tập trung vào thực hiện các mệnh lệnh được cấp trên giao cho của người nhân viên. Đồng thời, nó cũng thể hiện mức độ tuân thủ của người nhân viên đối với nội quy, quy định, quy trình làm việc của công ty.

• Chỉ số Chủ động trong công việc: nói lên mức độ làm chủ công việc của người nhân viên. Nó là sự kết hợp giữa Lãnh đạo và quản lý công việc với Lãnh đạo và quản lý bản thân; hay nói đúng hơn là nắm thế chủ động trong công việc.

• Chỉ số trung thực: trung thực ở đây trước hết là trung thực với lòng mình, trung thực với cấp trên, với đồng nghiệp và với cấp dưới trong công việc. Trung thực ở đây không phải chỉ là không nói dối mà trung thực là không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về công việc, về kết quả công việc của mình hay của người khác mà mình biết được.

• Chỉ số tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc: Tổ chức được lập ra là để thực hiện những công việc mà một cá nhân hoặc một nhóm người ô hợp không thể thực hiện được. Một tổ chức hoàn toàn khác một nhóm người ô hợp. Sự khác biệt giữa một tổ chức và một nhóm người ô hợp là trong nhóm người ô hợp thì mạnh ai nấy làm theo ý của mình, còn một tổ chức thì có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức. Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc một mình, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức sẽ bị suy yếu.

• Chỉ số khả năng học hỏi và phát triển: Thế giới luôn luôn thay đổi và phát triển, do vậy một tổ chức cũng phải luôn luôn thay đổi và phát triển để bắt kịp xu thế của thời đại. Điều này có nghĩa là từng thành viên trong tổ chức cũng phải luôn luôn thay đổi và phát triển. Nếu một cá nhân trong tổ chức dừng lại thì sẽ biến thành vật cản cho sự phát triển của tổ chức.

• Chỉ số Động lực làm việc: động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy người nhân viên làm việc. Nó chịu sự chi phối của nhiểu yếu tố thành phần khác như nhu cầu, giá trị, sự yêu thích công việc, kết nối sứ mệnh với công ty, sự cảm phục với người lãnh đạo, mức độ thỏa mãn công việc.

Trong mỗi khía cạnh lại chia nhỏ ra nhiều yếu tố thành phần để việc đo lường được chính xác. Trong khuôn khổ bài viết này không thể nêu ra hết, hẹn sẽ chia sẻ trong bài viết khác.

Như vậy, từ điển thái độ sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thiện khung năng lực chuẩn của công ty, đưa ra được những đánh giá chính xác và được sự đồng thuận của toàn thể nhân viên. Nên doanh nghiệp sẽ ra quyết định đúng đắn hơn trong việc đánh giá, đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân viên. Với tỉ lệ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của yếu tố thái độ là 75%, hiệu suất nguồn nhân lực sẽ được nâng cao với mức đầu tư ngân sách tiết kiệm hơn.

Nguồn: http://baodatviet.vn
Không cho phép Khách viếng thăm viết bài.
Thời gian tải trang: 0.135 giây